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企业并购中的财务管理

    更新时间:2018-04-19 14:21:49 

黄雪勤

摘要:企业之间的竞争已经处于白热化阶段,致使企业并购现象层出不穷。在企业并购之前应对目标企业的资金进行核算,分析并购的有利与不利因素,将并购风险降低到最小,才能实现对目标企业的合理并购。本文对企业并购中所存在的风险、资金问题进行有效分析,旨在通过整合财务目标、财务制度等方法,对并购企业展开财务管理,实现以最大利益化并购目标企业。

关键词:企业并购 财务管理 风险分析 资产评估

中图分类号:F275 文献标识码:A

经济全球化与现代信息技术的快速发展,一些企业在目标企业由于经营不善,面临破产之际,采用并购手段进行兼并重组,促进资源向优势企业集中,不断扩充和壮大公司的规模。企业并购在优化资源配置、扩大市场规模、维持金融市场稳定以及加快经济全球化进程等影响巨大。但在现实中成功实现企业并购的企业却非常少,多数企业因为并购前缺乏有效财务管理分析,致使并购后加重了自身企业经济压力,进而导致企业后期经济效益不理想。因此作为企业财务管理人员应在并购前对目标企业进行财务分析,将财务风险最大限度降低,以保证后期经济效益稳定增长。

1 企业并购中财务管理的不足

在企业并购资产评估过程中由于评估方法的不同,最终结果也会有很大差距。会计政策的不同使并购企业信息质量又不相同,不能作为评估有效的参考,就会出现信息不对称的情况,导致财务管理人员不能对目标企业资产进行准确评估。以上情况的出现容易导致并购企业定价与实际价格差距较大,为自身企业后续经济的增长带来不利影响。企业并购过程可划分为并购计划阶段、并购实施阶段、并购整合阶段,由于并购计划阶段成本的可控性较强,致使后两个阶段成本过高。在实际情况中,并购企业为实现经济利益最大化忽略并购后的企业生存发展的实际,出现并购战略成本规划过高的情况,影响企业并购的成功率。目标企业往往存在外债、融资困难等财务危机,这样并购后并购企业的财务危机将转嫁到自身企业。多数企业由于并购前没有做好财政预算、风险评估等工作,致使企业偿还债务能力与融合资金能力大大下降,不利于自身企业长远发展。

2 并购前期财务管理工作

前期调研环节在企业并购中必不可少,前期调研结果能为企业科学合理的决策提供有力数据参考。如果调研数据存在失实、调研不仔细,将会加大企业并购风险,影响企业自身未来的经济发展。因此作为财务管理人员应对目标企业资产组成结构、市场行情、发展优势等进行充分了解,同时对自身企业财务情况进行客观评估,防止因资金预算不足影响企业成功并购的情况发生。

2.1对并购企业资产进行全面了解

不同的财务政策使企业负债情况不一样,财务管理人员应通过正规渠道对并购企业财务情况进行核算,避免出现内部财政空虚、外部强大的情况。对并购企业的总资产、所属净资产、外部债务情况等进行重点关注,通过有效调查研究对并购企业财务状况作大致评价,为企业决策层做出科学决策提供保障。

2.2对并购企业财务风险展开调研

财务风险包括内部财务风险与外部财务风险,财务管理人员应对并购企业内部员工的工作绩效、业务能力,内部财务机制的合理性、资本结构、市场影响力等进行研究分析,同时通过与相关部门工作人员沟通,加强对并购企业纳税能力、风险承担能力、诉讼能力等方面进行核实,这对减少并购风险有重要作用。

3 资产评估、潜在风险评估方法

资产评估作为后期企业之间谈判的重要筹码,对企业并购成功与否的影响极大,因此财务管理人员应重视资产评估在企业并购中的地位。当前资产评估过程较为简单,首先,聘请业绩卓著、信誉良好的中介机构,选择合作意向较强的企业合伙人的资信情况、报价情况展开调研。其次,确定评估基准日,这对评估最终结果和报告的有效期有一定影响。再对并购企业评估范围进行确认,包括子公司以及子公司下的分公司。最后,运用收益法、成本法等方法对资产进行评价,值得注意的是不同的评价方法,导致评价结果有较大差异,因此財务管理部门对评估方法进行适当选择,确保评估结果与实际情况相差较小。

风险评估是对并购企业的潜在风险因素的发现,对自身企业后期稳定经营具有积极意义。多数企业为了加强资金融资能力,其他企业存在互相保险关系,风险评估应对互相保险的具体内容进行了解,对互相保险中存在的风险进行有效识别,必要时可考虑解除。财务管理人员应通过整理现有资料,通过与企业法律顾问、企业高管人员一起探讨分析,对并购企业中潜在的风险进行发现,便于企业领导层做出下一步决策。财务管理人员应对并购企业的重要合同文书进行集中分析,同时对土地使用权、专利技术划分、潜在经济价值等进行调查。而且更应注重对并购企业无形资产方面的评估,因为无形资产相对于有形资产以及可预见风险而言,评估结果将对后期谈判产生具体的影响。

4 并购后的财务管理工作

整合在企业并购中有重要作用,整合不成功势必会导致并购不成功。企业并购财务整合涵盖几个方面。

4.1整合财务目标

财务管理工作的出发点和落脚点是对财务管理目标的整合,要想全新的财务管理组织高效运转,制定统一的财务管理目标尤为重要。收购企业可将财务目标告知并购企业,选择合理的方式能极大减少企业并购整合困难,促进整合的实现。某并购企业由于并购前企业财务目标与并购后企业财务目标相差较大,致使财务工作人员难以确定财务目标,所以,管理人员需要对并购企业前后财务情况进行有效分析,制定出了统一的财务目标,在一定程度上改善了财务混乱情况,有效提高工作效率。

4.2整合财务机构

并购之前由于两方企业利益主体不同,致使财务管理机构差异较大,经营方法以及业务流程与组织目标不相符。所以并购后需要对并购企业的财务管理机构进行统一设置,派遣财务管理人员对并购企业的财务进行有效管理。财务管理人员对各人员的合理分配,制定统一绩效考核标准,对有效降低人力资源浪费、激发员工工作热情有重要作用。

4.3整合财务制度

对并购企业财务制度中的财务核算、内部控制、融资等进行有效整合,统一并购企业与收购企业的核算制度;由于并购后企业资金结构变化较大,原有成本与风险也随之改变,财务应对资金持有量与资金结构展开合理化整合,对有效降低资金成本风险有重要作用。作为收购企业应建立与并购企业相适应的资金管理制度,运用动态监管控制、内部审计等方法,对财务及运营风险进行防范与控制。这样,运用有效管理方法,对实行资金统一管理,将最大化地发挥资金使用效率。

4.4整合财务资本

将并购企业所欠外债进行有效整合,收购企业若想做到最大限度降低运营成本以此达到优化资源配置、加强企业竞争力的并购目标,就应当对并购各方的资产外债等重新划分,分析带息债务的合理性,清收不合理占用资产,对减少不合理费用意义重大。某企业并购后存在财务资本利用率较低情况,导致财务资源浪费严重,对并购企业后的进一步发展极为不利,管理人员通过对并购企业以往债务情况以及不合理资产占用情况进行调查分析,将各方闲散资本有效整合,有效改善了企业资源不合理现象,极大提高了财务资本利用率。

4.5收集财务信息

信息不对称将会影响企业并购主动权的把握,所以企业在并购前可通过各种方法将并购企业的财务状况与财务环境等进行集中调查,再进行详细分析。与此同时,企业可通过财务管理部门确定有利于合理收购目标企业的模式,也可通过聘请信誉较好投资部门进行科学规划,对降低企业评估风险有积极作用。

4.6选择合适资金支付方式

决定并购企业支付并购资金方式有现金、股票以及混合支付三种方式,并购企业可根据自身财务情况、资本组成情况等对资金进行筹集,设计合理的支付方式,如将现金、外债与股票等有效结合,可以满足并购双方企业的财务管理需求。并购企业在选择合理会计处理方法时可结合自身特点,选择有利于企业发展的方式。企业在取得对并购企业绝对控制权之时,应遵循当下会计标准运用,采取有利于企业后期财务发展的方法,如购买法。进行并购后企业双方处于平等关系,在财务管理时可采取权益结合法对会计问题进行处理。对原先账面价值的保存,是会计记账是基础,确保了会计信息可信度,这也与成本会计持续经营标准相吻合。

4.7整合财务预算

预算作为一种以實现目标价值为中心的运行系统,对整合企业资源、实现企业价值有积极作用,这是将目标价值作为基础,企业只有通过预算才能对目标价值进行有效整合。企业并购势必会造成价值目标与企业行为的差异性,因此企业应运用预算整合方式,可以实现价值目标、企业行为的统一,此外还应建立科学合理预算系统,对成功的并购整合、提高企业价值有重要意义。

在企业实行并购时应将并购风险与后期财务增长所产生的影响都纳入考虑范围。应通过前期调研、选择合理的会计方式、整合财务等方法降低企业财务风险,减轻对企业所产生的不良影响。企业应将经济利益作为并购中心点,不仅要对目标企业的财务信息、职能分配、所欠债务等并购信息进行有效评估,还应对目标企业的资本结构进行优化,对提升企业经济价值,发挥企业统一作用,扩大企业规模效都有积极意义。

参考文献:

[1] 刘玉斌.企业并购中加强财务管理研究[J].中外企业家,2014,(31):76- 76,80.

[2] 王云利.基于财务管理视角供应侧结构调整下企业并购问题研究[J].经贸实践,2017,(15):182.

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